Введение

Актуальность темы данной работы . Социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит идентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности. Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.

Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование из представителей разных социально-профессиональных групп рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.

В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной жизни они становятся неотъемлемой их частью.

Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание.

Степень разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды посвящены многочисленные научные публикации как российских, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных авторов: А.А. Авдеев, М. Л. Асмолова, Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, А. И Карякин, А. Я. Кибанов, И. Н. Кузнецов, Л.И Лукичёва.

Проблемой послужила причина того, что в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели формирования команды.

Объектом работы выступает организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предмет: особенности формирования эффективных рабочих команд.

Цель рассмотрения данного вопроса заключается в разработке способа формирования эффективной рабочей команды.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1)выявить структуру процесса формирования команды;

)определить особенности формирования эффективных команд;

)определить эффективность деятельности в команде;

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп. Основными предпосылками послужили теоретические и практические идеи общей теории организации.

Эмпирическая база работы . В основу исследования эффективного командообразования положены эмпирические данные, а так же опубликованные данные и теоретические концепции современных социологов.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы

. Теоретические основы рабочей команды

1.1 Понятие и типы рабочей команд

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания.

Для команд характерны:

взаимозависимость: каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Члены команды зависят от работы друг друга. В команде все делятся друг с другом рабочей информацией. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;

разделяемая ответственность: ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми;

результат: ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Главным отличием сплоченных команд от традиционных, обычных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта (при котором сумма целого больше, чем потенциал отдельных частей).

Чаще всего называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Под рабочей командой В.В.Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Несмотря на то, что команда - это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Понятие команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии. Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп является: (см. приложение 1).

В основе создания команд лежат три базовые идеи:

Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд

Не является секретом тот факт, что в одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. рабочий команда сплочение коллектив

интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. (см. приложение 2).

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Предпосылки формирования команды

Когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных утверждений, формирование команды необходимо.

Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

Неверие в возможность достижения общих целей.

Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга.

Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе

1.3 Процесс командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

·процессы становления и развития команды;

·процессы выработки и реализации командных норм;

·процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.

Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

1.4 Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

·психологическая характеристика индивида;

·квалификация членов команды;

·психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

·согласие между членами группы по поводу ее целей;

·широкое общение и взаимодействие между членами группы;

·приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

·демократизм групповых взаимоотношений;

·положительное мнение членов группы друг о друге;

·размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

·пространственная близость;

·преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания.

2. Анализ проблем в формировании команды

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

Комплексный анализ позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

В результате экономической диагностики можно проанализировать экономическое состояние предприятия и сделать вывод о том, что установленный план должен выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что должно быть выгодно персоналу, в данном случае они получат премии.

Анализ управленческой деятельности с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

Некоторые руководители требует беспрекословного выполнения задания;

Не компетентен в общении с персоналом.

Не умеет улаживать конфликты с клиентом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия

Можно предположить, что руководитель, проанализировавший ситуацию, после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец предприятия оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал каких либо нареканий от клиентов, с которыми работала эта команда.

Можно выделить следующие ключевые моменты успеха подобной команды:

·эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти заказов;

·команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент находятся в строго отведенных местах;

·все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материальных затрат;

·каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню самого руководителя и сможет работать самостоятельно.

В итоге надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между "руководителем " и "подчиненными". "Руководитель" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые сотрудники не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".

.1 Выявление проблемы

1. Первой и наиболее важной темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.

Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

)Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

)Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

)Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"(см. приложение 3);

Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга.

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.

Заключение

Итак, в заключение данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или для достижения определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Также в данной работе были рассмотрены и проанализированы предпосылки и механизмы формирования рабочей команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить настоящие «руководители», то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Нормы командной работы, задаются особенностями решаемой задачи и самим руководителем, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Руководитель задает и поддерживает нормативы принятия решений и контролирует их выполнение.

Таким образом, решаемая задача, руководитель и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Список используемой литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 342

2.Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - с.155

Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2008. - №8. - с. 32-34

Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2007. - с.122

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2011 - с.455

Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2008. - с. 212.

Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина». - Иваново, 2009. - с.176

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 346

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - с. 301

Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2011. - с.596

Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2011 . - с.264

Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 211

Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №3. - с.35- 37

Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2007. - с.144.

Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2012. - №4. - с.28-30

Приложение 1

Различия между группами и командами

Сравниваемый параметрРабочая группаКомандаЛидерЯрко выраженЛидерство поделено между членамиОтветственностьЛичнаяЛичная и взаимная групповаяМиссияСовпадает с миссией организации или обусловлена еюСобственнаяПроизводятся продуктыИндивидуальной деятельностиКоллективной деятельностиФормы совместного решения проблемыСобранияСвободные встречиОценка эффективностиКосвеннаяНе посредственно по произведенному продуктуПроцесс работыОбсуждение Решение Делегирование полномочийОбсуждение Решение Совместное выполнениеСостоит из работниковОдного уровня управленияВсех уровней и подразделений

Приложение 2

Типы команд

Типы командДругие группыкросс-функциональные командыинтактные командыкомитеты, советы, комиссии и т. д. ЧленствоЧлены группы представляют более чем одно подразделение Члены группы представляют естественную рабочую группу Члены группы представляют более чем одно подразделениеПродолжительность существованияПродолжительность существования определяется завершенностью выполнения заданияПостоянное существованиеПостоянное или определенное во времениЦелиФокус на одной задачеВыполнение нескольких задач в определенных границахКоординация или усовершенствование деятельностиИзмерениеДостижение поставленной задачи или рубежаДостижение поставленной организационной целиВыполнение работы в соответствии с уставомПримерыГруппы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования;Группы доставки товараПроизводственные подразделения; Рабочие группыТехнические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

Приложение 3

Тренинг на тему: "Формирование рабочей команды".

Что получат участники?

· Сформируют единое понимание общих целей и задач команды.

· Улучшат психологический климат в коллективе.

· Устранят барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшат искажения информации при взаимодействии друг с другом.

· Создадут условия для формирования новых форм и правил командного взаимодействия.

· Получат теоретическую основу вопросов командообразования.

Цель программы:

Выявить мобилизационный потенциал команды. Приобрести участникам тренинга знаний по формированию команды.

. Признаки эффективной команды

· Ясные и одинаково понимаемые каждым участником цели и задачи команды.

· Понимание каждым своей роли в команде.

· Обеспечение оценки эффективности работы в соответствии с установленными критериями и показателями команды.

· Обеспечение связи между системой вознаграждения и наказания.

· Понимание и принятие групповых норм совместной работы.

· Постоянная информированность всех членов команды о ходе работ.

2. Распределение ролей и функций членов

· Роль руководителя.

· Роль ситуационного лидера.

· Роль исполнителя.

3. План дальнейшего развития команды

· Что сделает команду результативной.

· Определение для каждого из членов группы "зоны ближайшего развития".

· Постановка задач для самостоятельного обеспечения эффективного командообразования.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Для создания команд необходимо наличие ряда условий, а именно:

Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, профессионалами, экспертами при решении возлагаемых на них задач;

Совокупный опыт и способности людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из них;

Большинство людей должно иметь возможность влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять;

Каждый человек должен иметь склонность к творчеству.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, при решении некорректных, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Недостатки «командного феномена»

Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высоко классных специалистов не так уж и много и они «на вес золота» (4, с. 64).

Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды - это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды - психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой (1, с. 94).

Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7 ± 2 человека.

В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть (5, с. 75)

Сегодня перманентные внутриорганизационные и внешние изменения являются нормой. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в результате повышения гибкости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (повышением роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Вместе с изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи.

В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость -- способность и желание делать все необходимое для выполнения работы (2, с. 89).

Другое важное условие командообразования -- конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение традиционной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

Командная работа чаще всего связана с освоением новых видов деятельности. Она особенно полезна, когда приходится сталкиваться с неопределенными, незнакомыми проблемами, содержащими элементы риска, решение которых зависит от выбора и предпочтений.

Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее культурного внутреннего контекста, ее субкультуры.

Организационные недостатки команд:

Достижение пика успешного развития команды. Любая организация, находясь в зоне успешного развития, в итоге достигает какого-то максимума, соответствующего ее ресурсам и возможностям, а также занимает полностью свою нишу в данном виде деятельности. После этого следует спад. Или новый виток поступательного движения, если организации удается найти удачный путь дальнейшего развития. Аналогичный закон действует и для отдельных личностей, для коллективов людей, в том числе -- для команд.

Стремление к частным целям. Сформированные для выполнения определенного задания группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в процессе труда. В то же время существует потенциальная опасность того, что руководство утратит контроль над ними, и команды будут стремиться к достижению не столько целей организации, сколько к решению частных задач (9, с. 72).

Доминирование одного из членов команды. Развитие отдельных групп приводит к существенному возрастанию влияния некоторых их членов, например формального руководителя группы в иерархической организации, в которой не принято возражать начальникам, или технического специалиста, доминирующего в силу того, что его коллеги боятся проявить свою некомпетентность. В любом из этих случаев использование знаний и опыта членов группы трудно назвать эффективным.

Конформизм и «огруппление» мышления. В некоторых группах их члены столь высоко оценивают принадлежность к команде, что отказываются от любой критики в ее адрес.

Деспотический контроль групп самоуправления. Многие самоуправляемые команды берут на себя ответственность за осуществление контрольных функций. Нередко они становятся гораздо более деспотичными по отношению к своим членам контролерами, чем руководители организаций.

Изменение баланса власти. Формирование команд отнюдь не является политически нейтральным действием. Возможности других работников ограничиваются в той мере, в какой степень автономности команды отличается от свободы их действий (7, с. 58).

Изменения личных интересов членов команды. Команда -- это, в первую очередь, группа людей, каждый из которых профессионально растет и развивается в личностном плане по своей индивидуальной кривой успешности. Одни обладают более высоким уровнем адаптации к изменяющимся условиям работы и жизни, другие -- средним и даже низким. Также изменяются и их мотивационные стимулы под воздействием бытовых, семейных и других социальных факторов окружающей жизни.

Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия (11, с. 75).

Командообразование -- острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руководитель. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде -- это сменить руководителя.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим:

Достижению целей;

Развитию навыков людей;

Формированию команды.

Как создатель команды руководитель отвечает:

За постановку и поддержание целей команды

За создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориентированных на решение задачи);

За поддержание «лица» команды;

За оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничества -- приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;

За эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;

За как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, поскольку:

1. Руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии),при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

2. Люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии лоббистские группы) ;

3. Люди могут удовлетворить многие свои потребности только в случае принадлежности к какой-либо команде (9, с. 57).

Таким образом, принадлежность к команде помогает человеку:

1. Удовлетворить свои социальные потребности;

2. Сформировать себя как личность;

3. Получить помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

4. Получить возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

5. Получить право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённую, не обязательно финансовую, выгоду.

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи.

1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Эффективность команды имеет две составляющие:

Степень реализации её целей;

Удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить три

1. параметры команды;

2. внешняя среда функционирования;

3. мотивация команды.

Эти три фактора помогают получить следующие результаты:

1. достижение целей;

2. удовлетворённость членов коллектива своей деятельностью.

Таким образом, руководитель, формирующий команду, должен в обязательном порядке учитывать:

Цели, стоящие перед командой;

Необходимые знания, умения навыки и опыт привлекаемого персонала (1, с. 84)

Психологические требования к будущим членам команды;

Время, в течение которого будет функционировать команда.

Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Тат как создание команды - это определённый процесс, то он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды.

Чтобы правильно организовать работу команды, её создание должно пройти четыре стадии:

Подготовка;

Создание рабочих условий;

Формирование и построение команды;

Содействие в работе.

Каждой стадии формирования команды соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно.

На первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются чёткие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны соблюдать все члены команды (12, с. 78).

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.

Третья стадия включает непосредственно сам процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть чётко определены границы: кто является,и кто не является членом команды. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде её задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от неё ожидаются.

Начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Проанализировав предложенные стадии, можно заметить, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от подготовки до дальнейшей поддержки. Но, всё равно, процесс создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельно взятой организации, тем более для каждой отдельно взятой цели. Нельзя предугадать все моменты, все нюансы, имеющиеся в той или иной организации. Есть команды, необходимость в которых носит краткосрочный характер, есть наоборот - долгосрочный.

Формирование команды можно рассматривать как один из эффективных методов групповой работы. Тенденция, отражающая ориентацию на командную работу в современном менеджменте, возникла сравнительно недавно около 30-ти лет назад. Она связана, прежде всего, с ростом и укрупнением производства, что определило необходимость групповой кооперации и оптимизации информационных потоков для своевременного и эффективного принятия управленческих решений в организациях. Большинство исследователей, обращаясь к проблемам организационного развития, исходят из положения о том, люди в организации не просто взаимодействуют, а осуществляют совместную деятельность в группе.

Члены таких групп объективно и необходимо вступают в деловые контакты друг с другом и представителями других групп, как в организации, так и за ее пределами. То есть потребность в общении стало не только личностно значимым фактором, но и важным профессиональным качеством, определяющим мобильность и эффективность рабочих групп. Чтобы рабочая группа стала эффективной, групповая работа в ней должна строиться на принципах внутренней самоорганизации, сотрудничестве и делегировании полномочий в плане принятия управленческих решений. Другими словами, такая группа должны развиваться как команда единомышленников.

Существует множество различных определений понятия «команда». При этом данный термин часто употребляется для обозначения абсолютно не схожих друг с другом явлений. В социологии управления «команда» рассматривается как качественная характеристика социального сообщества, которая свидетельствует об уровне развития группы или организации в целом. Как правило, команда представляет собой небольшую мобильную группу единомышленников, с четко выраженными и осознанными целями и навыками совместной групповой работы, основанной на функциональной дифференциации и универсальности ее членов. Характерным признаком команды является наличие эффекта синергии, когда результат работы всех больше суммы результатов отдельных членов группы.

Работа в команде намного предпочтительнее для решения сложных задач, особенно в условиях множественности вариантов решений и высокой степени неопределенности среды. Вместе с тем, не любую команду можно назвать эффективной. Вопрос о том, какой должна быть эффективная команда является предметом многих научных дискуссий.

Эффективную команду можно охарактеризовать с точки зрения общих критериев, присущих организации.

Вместе с тем эффективная команда обладает рядом специфических характеристик, к которым относятся следующие:

Нацеленность всех членов команды на конечный результат;

Инициатива и творческий подход к решению поставленных задач;

Активность всех членов команды при обсуждении проблем;

Высокая производительность каждого и ориентация на лучший вариант решения проблемы.

Проблема эффективности команды (группы) всегда являлась центральной в исследованиях ведущих специалистов. Одним из первых обратился к ней Элтон Мейо во время своего хотторнского эксперимента, в ходе которого исследователь пришел к выводу о том, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Э. Мейо выявил важнейшую составляющую эффективности, которая формируется, в том числе и в процессе неформального общения. Эту составляющую ученый назвал организационной культурой .

В 30-е годы исследования были продолжены Куртом Левиным , который заложил основы теории групповой динамики . По мнению К. Левина, группа - это открытая социальная система, в которой существует поле сил.

Вектора этих сил могут быть направлены с двух сторон: если силы равны, то группа находится в состоянии равновесия; если силы с одной из сторон увеличены или уменьшены, то в группе происходят изменения. Поэтому для формирования эффективной команды необходимо, во-первых, создание условий для изменений; во-вторых, осуществить необходимые организационные изменения, например, выработать новые нормы, сформировать ценности и тому подобное; в-третьих, закрепить изменения посредством выработки паттернов нового поведения, то есть привести поле сил группы в состояние равновесия. В современной практике данный подход применяется для повышения эффективности команд.

Рассматривая эффективность управленческих команд в контексте своих теорий «Х» и «У» , Дуглас Мак-Грегор представил характеристики эффективной и неэффективной команды (таб. 5).

Таблица 5. Характеристики эффективности команды по Д. М-Грегору.

Продолжение таблицы 5.

Анализируя эффективность работы менеджеров, ученый-психолог Рэнсис Лайкерт (1903 - 1981) пришел к выводу о том, что успех работы зависит от ориентации менеджера не на рабочий процесс, а на персонал, участвующий в данном процессе.

Он определил 24 условия, при которых работа персонала может быть эффективной:

1. Универсализм персонала, при котором члены группы обладают навыками выполнения всех необходимых группе рабочих функций, легко понимают друг друга и могут легко друг друга заменить.

2. Группа существует достаточно долго. Отношения между ее членами выстраиваются постепенно с учетом смыслов и ценностей всех участников.

5. Группа обладает признаками референции. Все участники желают ей принадлежать и лояльны друг к другу.

6. Смыслы и ценности участников интегрируют в смыслы и ценности группы как единого организма. Члены группы участвуют в выработке единых целей и общегрупповых паттернов поведения.

7. Внутригрупповая интеграция обеспечивает пропорциональное и гармоничное удовлетворение потребностей членов группы в деловом общении и реализации собственных планов.

8. Ориентация членов группы на те ценности, которые являются наиболее значимыми для группы в целом.

9. Ценности и общепринятые нормы группы являются основой мотивации деятельности для всех членов группы. Каждый член группы стремиться наиболее полно реализовать свои потенциалы на благо группы.

10. Благоприятная поддерживающая атмосфера, в которой члены группы чувствуют себя комфортно. Решения принимаются на основе общего участия членов группы в их выработке. Несогласия и критика воспринимается как оказание помощи и соучастие в общей работе коллектива.

11. Руководители группы придерживаются принципов сотрудничества, а не конкуренции между членами группы. Принцип управления «разделяй и властвуй» не приемлем.

12. Группа является развивающей и развивающейся структурой, где созданы условия для наиболее полной реализации потенциалов ее членов.

13. Каждый участник принимает ценности и цели группы как личностно значимые и руководствуется ими как критериями оценки своей деятельности и деятельности других членов группы.

14. Руководители группы и ее члены ориентированы на синергетический эффект, когда «невозможное становится возможным» при совместном усилии и полной отдачи всех, включая лидеров и руководство.

15. Взаимоподдержка и взаимопомощь в группе максимально способствуют достижению личных целей членов группы, которые не противоречат общегрупповым целям.

16. Поддерживающая атмосфера высокоэффективной группы стимулирует развитие творчества и инновационной деятельности членов группы.

17. В группе не отрицается значение единоначалия для эффективного руководства группой. Принцип «конструктивного конформизма» используется с пользой.

18. Члены группы мотивированы быть носителями нравственной информации, являющейся ценностью группы, разделяя информацию релевантную к ценностям и деятельности группы.

19. Группа эффективно использует имеющиеся коммуникации и коммуникационные процессы для достижения своих целей.

20. Каждый участник лично заинтересован в полной информации, является ее получателем и интерпретатором для принятия оптимального решения.

21. Члены группы высоко мотивированы на оказание влияния друг на друга для достижения наиболее эффективного результата.

22. Сплоченность группы оказывает значительное влияние на руководителей, выдвигая передними высокие требования в профессионализме и умении руководить командой.

23. Члены группы способны влиять на работу друг друга, обеспечивая адаптацию и гибкость.

24. Принимаемые решения в группе не наносят ущерба участникам, поэтому персонал чувствует себя уверенно за свое будущее.

25. Руководитель высокоэффективной группы является ее лидером и, как правило, выбирается группой по профессиональным, а не по личностным качествам.

Проблема формирования эффективной команды является одной из центральных проблем и современного менеджмента. К ее решению существует очень много подходов, которые отражены в философских, социологических, психологических и педагогических исследованиях. Среди исследователей, внесших ощутимый вклад в развитие теории команды можно назвать К. Арджириса, М. Белбина, Р. Блейка, Р. Валтона, Дж. Катценбаха, Дж. Моутона, Д. Смита, Р.Шварца, Дж. Хэкмана и др.

Команда, как форма коллективного управления основана на процессе делегирования полномочий. В эффективной команде выработка и принятие решения возлагается не на отдельного менеджера, а на группу. Роль менеджера в такой группе сводится к тому, чтобы создать необходимые условия для эффективной работы команды, определить экстремумы решаемой проблемы и границы принимаемых решений, а также, при необходимости, оказать группе методическую помощь.

Как правило, команда состоит их группы специалистов, которые принадлежат различным сферам организационной деятельности, и работают сообща над решением какой-либо проблемы. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве осуществлять деятельность в соответствии с миссией группы.

Миссия - это предназначение, или то, чем команда должна заниматься в соответствии с организационными целями и стратегиями. Миссия определяет причины формирования команды и устанавливает границы её деятельности. Миссия команды опирается на организационные ценности и философию организации.

Эффективной команде свойственно наличие следующих характеристик:

1) техническая или функциональная компетентность ее членов;

2) наличие у членов команды навыков совместного решения проблем и принятия решений;

3) наличие у членов команды навыков межличностных отношений и развитой системы коммуникаций (деятельное общение, конструктивная критика, переговоры, принятие риска и др.)

Миссия обусловливает тип команды. Хотя исследователи еще не пришли к выработке единой типологии команд, тем не менее, можно выделить два основных их типа: кроссфункциональные и интактные команды (Д. Макинтош-Флетчер).

Кроссфункциональные команды формируются из представителей разных подразделений организации и отражают интересы организации (например, творческие команды). Такие команды формируются для реализации конкретных единовременных заданий. После его завершения команда распускается. Руководителям такой команды может быть назначенный руководством организации менеджер или избранный командой лидер.

Интактные команды чаще всего являются производственными подразделениями или постоянно существующими рабочими группами. Интактной команде свойственны самоуправляемость, автономность, выполнение нескольких задач в рамках определенных границ, и тому подобное.

Команды можно подразделить:

а) «По виду действия» . Например, аудиторские группы, группы по качеству или безопасности, спортивные команды, группы для развлечений, военное подразделение, медицинская бригада и т.п.;

б) «Работающие в сфере производства каких-либо товаров» . Деятельность такой команды, как правило, не имеет временных ограничений. Это постоянно действующее производственное подразделение, при управлении которым менеджер концентрирует свое внимание на производительности, как важнейшим критерии эффективности команды;

в) «Управляющие процессом». Для управляющей процессом или совещательной команды характерна правильная идентификация поставленных целей, отличных от целей организации. Такие цели определяются производственной дифференциацией и структурным строением организации;

г) «Проектные». Это исследовательские группы, группы планирования и тому подобные.

Несмотря на различные точки зрения в типологии команд, необходимо отметить и ряд закономерностей, которые присущи процессу командообразования. К ним относятся этапность и уровневый характер формирования команды.

Существует четыре основных этапа командообразования.

Первый этап - «Адаптация». Данный этап характеризуется как процесс взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы определяют оптимальный способ решения проблемы. Межличностное взаимодействие отличается высоким уровнем группового напряжения. В поиске взаимоприемлемого поведения в группе ее члены относятся друг к другу с осторожностью, ориентируясь на характер действий друг друга. Эффективность команды на этапе адаптации сравнительно низкая из-за значительной неопределенности во взаимоотношениях между членами группы и неуверенности в своих действиях большинства участников совместной деятельности.

Второй этап - «Группирование и кооперация». На данном этапе происходит объединение участников группы в подгруппы по интересам и симпатиям. Механизмом такого объединения может служить, например, несовпадение личных интересов и целей членов группы с целями инициаторов и координаторов формирования команды. Это, как правило, вызывает со стороны членов группы противодействие требованиям и содержанию задач, предъявляемым группе. Характеристикой второго этапа является возникновение группового самосознания на уровне отдельных подгрупп, формирующих интергрупповые нормы с отчетливо выраженным чувством «мы». Однако отсутствие коммуникаций и взаимодействия с другими подгруппами все еще не позволяют эффективно решать поставленные перед группой задачи.

Третий этап - «Нормирование деятельности». Характерной чертой третьего этапа является определение области группового взаимодействия и

принципов внутригрупповой коммуникации. Однако процесс формирование команды на этом этапе в значительной мере отмечен отсутствием интергрупповой активности. Не смотря на то, что команда выступает как хорошо подготовленная и сплоченная, в организационном и психологическом отношении, группа, сохраняется опасность превращения ее в группу-автономию, сфокусированную на своих собственных целях.

Четвертый этап - «Функционирование». Деловая активность на этом этапе характеризуется конструктивными попытками решения поставленных задач. Функционально-ролевая дифференциация достаточно ясна. Проявляется разнообразие стилей и подходов разрешения конфликтов и иных проблем, возникающих в группе. На этом этапе команда достигает высшего уровня социально-психологической эластичности. Для него характерны коммуникативная зрелость, организованность, психологическое единство, которые являются признаками сложившейся командной субкультуры.

Формирование команды представляет собой один из уровней организационного развития. Для определения необходимости в командной работе в современном менеджменте используется трехуровневая модель командообразования.

На первом уровне формируется сплоченная рабочая группа , когда требуется минимум совместной работы. Сплоченная рабочая группа характеризуется доминированием интересов и целей ее отдельных членов. Члены команды признают свою принадлежность одной рабочей группе, но их работа не зависит от работы друг друга. Для такой группы характерно наличие общей цели и возможности влиять на других членов группы.

На втором уровне формируется эффективная рабочая команда , которой свойственна функциональная дифференциация для достижения общей цели. Это самоорганизующаяся и самоуправляемая рабочая команда, члены которой осознают свою взаимозависимость. Необходимость ее возникает тогда, когда организация достигает уровня децентрализации управления и делегирования полномочий. Существенной характеристикой эффективной рабочей команды является доминирование горизонтальных коммуникаций в управлении организационной структурой.

На третьем уровне модель командообразования представлена эффективным организационным комплексом. В отличие от эффективной рабочей команды организационный комплекс используется для характеристики деятельности высоко эффективной организации, состоящей их эффективных команд различного профиля и назначения. Основной характеристикой эффективного организационного комплекса является разделяемая командность . На этом уровне эффективность каждой, входящей в организацию команды зависит от эффективности других команд и организации в целом.

Учитывая названные закономерности командообразования можно выделить наиболее общие подходы к процессу формирования команды и характерные методы, применяемые в групповой работе.

Основные подходы к формированию команды.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий. В основе данного подхода лежит формирование общегрупповых целей.

2. Интерперсональный. Характеризуется формированием межличностных отношений, которые определяют эффективность группы как команды.

3. Ролевой. Определяет функционально-ролевую дифференциацию в группе. При этом роли в команде взаимозаменяемы, что обеспечивает организационно-психологическую эластичность группы.

4. Проблемно-ориентированный. Осуществляется через разрешение проблемных ситуаций, возникающих как внутри группы, так и за ее рамками. Данный процесс включает в себя последовательное решение командных проблем, которые требуют умения и навыков фокусироваться на основной задаче, межличностном взаимодействии и функционально-ролевой соотнесенности.

Методы формирования команды.

Методическое обеспечение процесса командообразования многопланово, поэтому можно отметить, что существующая практика менеджмента располагает весьма широким спектром, применяемых методов, направленных на формирование эффективных команд. Тем не менее, методы, имеющиеся в арсенале современного менеджера можно сгруппировать по ряду общих признаков которые характеризуются теми же выше названными закономерностями командообразования.

К ним относятся: а) консультационные , б) конструирующие , в) коммуникативные группы методов.

Консультационные методы связаны с осуществлением индивидуального консультирования, направленного на разрешение трудных проблем, возникающих в организации в процессе ее развития.

Конструирующие методы направлены на непосредственное формирование команды. Они заключаются в активном командном включении членов группы в процесс планирования организационных изменений, обусловливающих преобразование группы в эффективную команду. Посредством конструирующих методов члены команды играют определенные роли, занимая соответствующие их статусам позиции, и выполняя конкретные функциональные обязанности.

Коммуникативные методы определяют межличностные и межкомандные отношения, которые являются коммуникативной основой делового взаимодействия в организации. Основной целью применения коммуникативных методов в процессе командообразования является формирование коммуникативной компетентности членов команды. Коммуникативная компетентность - это прерогатива не только менеджеров, координаторов или консультантов, в чьи обязанности входит работа с людьми. Коммуникативной компетентностью должны обладать все участники командного взаимодействия.

По сути дела коммуникативная компетентность - это качественная система личностных приобретений, характеризующаяся значительным содержанием опыта межличностных отношений, опирающегося на знания, умения и навыки в области организации делового взаимодействия в социальных сообществах разного уровня.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает, что представитель команды должен осознавать следующие аспекты собственной личности (В.А. Спивак) :

Собственные потребности, ценностные ориентации и то, каким образом они воплощаются в его собственной работе;

Свои навыки чувственного восприятия всего того, что его окружает без, какого бы то ни было, субъективного искажения;

Готовность к восприятию изменений, происходящих во внешней среде;

Собственную готовность понимать нормы и ценности других социальных сообществ;

Свои собственные реакции в связи с воздействием на него факторов окружающей среды;

Свои способы персонализации внешней среды;

Свой собственный уровень экономической культуры, проявляющийся по отношению к элементам среды его непосредственного обитания.

Таким образом, коммуникативные методы основаны на положении о том, что члены команды смогут тогда лучше понимать друг друга, когда сами познают уровень своей собственной коммуникативной компетентности.

Вопросы и задания для повторения.

1. Дайте определение группы с точки зрения социальной системы.

2. Охарактеризуйте основные типы групп. Каковы их отличия друг от друга? Какое место они занимают в системе организации?

3. Что такое референтная группа? Назовите признаки и свойства референции.

4. В чем заключается сущность групповой динамики? Какую роль играет групповая динамика в развитии организации? Назовите основные элементы групповой динамики и дайте их характеристику.

5. Назовите принципы и основные классификации методов управления группой. Охарактеризуйте основные методы управления группой и приведите примеры их применения в практике менеджмента.

6.Что такое команда? Назовите и охарактеризуйте основные подходы к формированию команд. Дайте характеристику основных методов формирования эффективной команды. Приведите примеры применения известных вам методов формирования команд из практики менеджмента.

Вы можете сделать из наших людей команду? Такую, чтобы она эффективно работала, чтобы сотрудники не конфликтовали между собой, а приходили друг другу на помощь, чтобы поощрялся творческий подход к работе, чтобы..."

Нередко руководители обращаются с подобными запросами к тренеру-консультанту в надежде на воплощение своей мечты. И бывают очень разочарованы, когда их представления о результатах работы оказываются далеки от реальности.

Такое обычно случается в двух случаях: либо тренер не справился с непростой задачей, недооценил сложность проблемы, либо заказчик поставил недостижимые (или нецелесообразные) требования.

Для начала полезно будет понять, что такое собственно "эффективная команда", как определить уровень ее работы и решить, нужно ли вмешательство извне. В качестве критериев оценки можно выделить:

Особенности взаимодействия участников группы

Что делают сотрудники, которым для достижения результата необходимо кооперироваться с другими? Если они способны самостоятельно решать такие вопросы (до предусмотренного уровня сложности), не прибегая к помощи начальства, если взаимодействие не вызывает у них напряжения и не мешает выполнению поставленных задач - можно говорить о том, что процесс идет эффективно.

Если же для получения даже незначительной помощи со стороны коллеги человек вынужден обращаться к руководству, и старается всеми силами уклониться от необходимости решать вопрос совместно - уровень взаимодействия невысокий.

Отношение к конфликтам и способы их разрешения

Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает?

В первую очередь - восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.

Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели. Следовательно, если кто-то имеет "особое" мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек "придерживает" свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность.

Однако то, что о проблеме не говорится - не означает, что она исчезает. В какой-то момент ситуация может обостриться до предела, - и тогда вышедший наружу конфликт действительно грозит стать неуправляемым и повлечь за собой серьезные последствия.

Способы принятия решений

Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.

В случае низкой эффективности групповой работы вопрос часто решается формальным голосованием. Если же по каким-то причинам завязывается дискуссия, она часто превращается не в обсуждение рабочих вопросов, а в "перетягивание каната", в котором побеждает не обязательно наиболее компетентный. Скорее, это будет тот, кто хочет произвести больший эффект на окружающих или имеет более высокий уровень агрессивности (а иногда и то, и другое вместе). У других участников часто при этом возникает чувство скуки, затянутости обсуждения, напрасно потерянного времени. После принятия решения всегда остаются недовольные, которые либо не хотят выполнять намеченные "ими" планы, либо не до конца понимают, что они должны делать.

Особенности обратной связи

Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.

В группах с низким "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и имеет тенденцию "переходить на личности". Именно поэтому в некоторых случаях группа, "защищаясь" от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Результат в виде ухудшения качества выполняемой работы неизбежно уменьшается, что порождает новый виток проблем.

Особенности руководства группой

Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными.

С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек.

Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время "держать руку на пульсе", отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

Факультет менеджмента туризма

Кафедра государственного и муниципального управленияи управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине«Основы управления персоналом»

на тему:« Формирование эффективной рабочей команды »

Сходня, 2017 г

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

1.1 Определение и типы команд

1.2 Численность команды

1.3 Влияние организационной культуры на пр о цесс командообразования

1.4 Построение эффективной команды с учётом личности каждого члена команды

1.5 Социальные роли членов команды

ГЛАВА 2. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ: ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ, МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2. 1 Механизм сплочения команды

2.2 Понятие командных норм

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сотрудники - самый ценный ресурс компании.

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорывы, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества.

В настоящее время проблема построения эффективных рабочих команд является насущной потребностью практиков. Идея командной работы привлекательна, однако не гарантирует успеха.

Под командой понимается группа психологически совместимых людей, которые имеют общие ценности и цели, доверяют и помогают друг другу, вместе принимают ответственность за результаты, имеют лидера, согласны работать в соответствии с четкими правилами. Это очень важно для рабочей группы в организации, так как, благодаря данным характеристикам, упрощаются главные функции работников, повышается производительность, мотивированность.

Успешность бизнес-процессов во многом зависит от эффективного использования команд.

Существует множество исследований, доказывающих, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение, производительность труда и возможности людей. Социальное окружение сотрудника сказывается на качестве и количестве его работы. Так, например, Джим Коллинз, исследуя множество компаний в своей работе «От хорошего к великому», пришел к выводу, что успешными стали только те, которые смогли создать эффективные команды.

Персонал предприятия - это как футбольная команда:

Ребята должны играть как единая команда,

а не скопище ярких личностей

Ли Якокка

Проблеме, связанной с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, статьи, книги и интернет-ресурсы базирующиеся как на теоретическом, так и на практическом знании, что говорит об актуальности настоящего вопроса в наше время.

Вопросы и проблемы построения модели команды для бизнеса представляют особенный интерес для теории и практики управления.

Целью настоящей курсовой работы является исследование методов и способов формирования успешной команды.

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

1.1 Определение и типы команд

Часто команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой - либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение понятия «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчёркивается три важных момента, характерных для команд.

- Взаимозависимость . Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. Здесь все делятся информацией друг с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

- Разделяемая ответственность . Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

- Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Главным отличием команд от традиционных, формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Синергетический(«син» - со, совместно; «эргия» - действие) эффект - потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы, эффективно координируемой лидером (2 + 2 = 5).

В обосновании синергетического эффекта в деятельности команды можно выделить три основания: содержательное, психологическое, организационное.

Психологическим основанием результативности деятельности команды являются, общекомандная цель, значимая для всех и принимаемая каждым членом команды как значимая для него; партнёрские взаимодействия членов команды при реализации общекомандной цели, способствующие проявлению индивидуальных способностей и творчества каждым членом команды; принятие на себя каждым членом команды ответственности за конечные результаты совместной деятельности, способствующие возникновению взаимной ответственности за командную деятельность, за деятельность всех членов команды; сближении ценностных ориентиров - мыслей, взглядов, установок, представлений, убеждений; комфортная атмосфера внутри команды.

Организационные основания повышения эффективности командной деятельности предполагают: целесообразную численность команды с учётом контактности каждого члена команды; целостность как социальную так и психологическую общность людей, входящих в команду, позволяющую воспринимать их как единое целое; преемственность норм, правил ценностей, в том числе и через разновозрастные командные структуры; внутрикомандные роли, определяющие деятельность конкретного члена команды.

В одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на взгляд В.В. Авдеева (разработчик оригинальной технологии формирования команд) - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входит в формальную структуру организации и работает над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды.

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель - повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды.

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

Интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют так же дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи и методы их достижения. Такие команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Численность команды

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.

Гленн Паркер, автор книги "Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие - все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды - от четырех до шести человек, а 10-12 членов - это предел, когда еще сохраняется эффективность.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги "Мудрость команд", говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, "потому что большие группы людей - просто в силу их размеров - испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек".

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется "золотое правило" численности команды "семь плюс минус два".

1.3 Влияние организационной культуры на пр о цесс командообразования

Корпоративная культура - это социально-психологический компонент предприятия, её духовное и идеологическое содержание. Другими словами, по своему содержанию корпоративная культура представляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.

Соответствие корпоративной культуры целям развития организации определяет её направленность. В зависимости от сложившейся направленности корпоративной культуры, она может как помогать организации добиваться значительных достижений, так и работать против неё, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую систему внутренних и внешних коммуникаций организации. От содержания, направленности корпоративной культуры зависит, является ли она активной, поощряющей членов команды к творческой, производительной работе или сложившаяся культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющихся основой увеличения эффективности труда.

Учёные-теоретики предполагают, что корпоративная культура и удовлетворённость работой являются понятиями, тесно связанными друг с другом. Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие в компании. У предприятия, как и у человека, есть культурные ценности. Они формируются под влиянием людей, пользующихся в компании наибольшим авторитетом. Обычно это руководители или неформальные лидеры. Именно от них зависит, какой будет корпоративная культура компании. Если в команде работают умные, с крепкими моральными принципами люди, то общий психологический, культурный климат в компании будет хорошим, а следовательно сама компания процветать. И наоборот, иногда действия недальновидных руководителей разлагают коллектив и негативно сказываются на работе всей организации.

Большое количество неудавшихся проектов заставило менеджеров обратить внимание на эту проблему. Корпоративную культуру они стали рассматривать как важнейший фактор успеха. Поэтому формированием корпоративной культуры стали заниматься профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнёров. К формированию корпоративной культуры привлекают психологов, маркетологов и прочих специалистов.

Как не существует людей без внутренней культуры, так нет и компаний без корпоративной культуры. Корпоративная культура коллектива - очень мощное оружие. Чем больше коллектив, тем больше её мощность. Культура может иметь как разрушительную, так и созидательную мощь. Задача руководителя компании - научится правильно формировать и управлять корпоративной культурой. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчинённые придерживаются других, называют культурным разрывом.

Корпоративная культура должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух. Корпоративный дух - это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять, это то, что делает компанию отличной от других.

Что же входит в понятие корпоративной культуры? К ней можно отнести различные символы, объекты, действия, события известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, поддерживаемый руководством. Так же сюда относятся корпоративные девизы, средства наглядной агитации, специальные церемонии. Всё то, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать в качестве корпоративной культуры.

Корпоративная культура имеет три уровня:

1 уровень - основополагающие ценности, усвоенные работниками.

2 уровень - проявление этих ценностей в словах и действиях в рамках компании.

3 уровень - проявление ценностей вне компании, то есть те проявления, которые видны покупателю, клиенту, деловому партнёру.

Первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни.

Американский учёный Д.Сонненфельд классифицировал корпоративные культуры по четырём типам.

1 тип - «бейсбольная команда». Он характерен для небольших компаний, работающих в очень динамичных сферах. Это дерзкий, агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых и активных людей.

2 тип - «клуб». Он свойственен крупным предприятиям. Здесь ценятся опыт, зрелость, верность компании.

3 тип - «академия». Он схож со вторым, потому что тоже предполагает стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго, он больше ориентирован на молодёжь.

4 тип - «крепость». Он формируется в кризисной ситуации, когда компания оказывается на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, зато интересна для уверенных в себе руководителей, потому что предполагает жёсткие изменения.

Корпоративная культура должна со временем меняться, дополняться, расти и развиваться в соответствии с внутренними и внешними.

Применительно к небольшим предприятиям малого бизнеса проявления корпоративной культуры должны выражаться в:

Уважительном отношении к клиентам, покупателям, партнёрам,

Уважительных и доверительных отношениях между членами коллектива,

Добросовестном труде, взаимопомощи, честности, скромности,

Проведении корпоративных мероприятий (спортивные соревнования, праздновании каких-либо дат, совместных поездках, походах и т. д.)

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности её работы. Из этого можно сделать вывод о том, что корпоративная культура предприятия оказывает существенное влияние на формирование эффективной команды.

1.4 Построение эффективной команды с учётом личности каждого члена команды

При создании сбалансированной команды необходимо обеспечить гарантии того, что выбранные вами люди обладают нужными навыками и достаточно разносторонней подготовкой, чтобы создать мощную групповую динамику. Команды единомышленников наслаждаются комфортным существованием, но неэффективны и склонны к творческому застою. Различия в возрасте, навыках, культуре, жизненном и трудовом опыте гарантируют разнообразие точек зрения в работе и в принятии решений.

При начале создания команды главное -- найти людей в соответствии с правильным балансом в команде навыков и опыта. Начните с составления списка навыков, необходимых для выполнения задач команды. Потом нужно начать подбирать людей, соответствующих этим требованиям.

Определение навыков потенциальных членов команды осуществляется двумя основными способами: на основе резюме и с помощью собеседования .

Чем больше интервью сосредоточено на их опыте использования подходящих навыков на предыдущей работе, тем лучше. После исключения из списка явно непригодных кандидатов вы можете начать выбирать членов своей команды из оставшихся в списке, стремясь создать баланс применимого знания и разнообразия опыта.

Баланс представителей разного пола в вашей команде усилит позитивный эффект разнообразия. Женщины обычно сосредотачиваются на участии в работе и втягивании в нее коллег, мужчины чаще всего сосредотачиваются на решении поставленных задач. Команды, соединяющие обе эти перспективы, как правило, имеют более взвешенный подход к выполнению работы.

Постарайтесь выстроить в команде многокультурные отношения.

По возможности стремитесь к тому (например, через соответствующую побудительную систему поощрений), чтобы через какое-то время в вашей команде был высокий процент работников с большим стажем. Чем дольше сотрудники работают вместе, тем лучше они срабатываются. Новые члены приносят как новые возможности, так и новые проблемы.

Разнокалиберность приносит как трудности, так и выгоды. При большом разбросе возрастов, навыков, культур существует большая вероятность возникновения межличностных трений. Но при старании из этого может получиться уникальный сплав. Для этого менеджер должен создать подходящую среду. Вы должны формировать навыки бригадной работы и подчеркивать общие цели команды. В то же время покажите, что разногласия могут быть ценными, выдвигайте их на первый план. Когда разногласия доходят до уровня, когда команда не может нормально функционировать, тогда переложите на команду ответственность за изменение стиля работы. Поговорите отдельно с людьми, создающими наибольшие трудности, и спросите, как помочь им уладить конфликт.

1. 5 Социальные роли членов команды

Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли, наиболее соответствующие психологическому типу их личности. Напомним, что роль - это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желаниями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.

Обычно выделяются два типа ролей:

· функциональные роли

· командные роли.

Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена команды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.

Описание функциональной роли включает в себя:

Предписание обязанностей. К их числу относятся те поручения, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглавляемая им группа, отдел, подразделение) должны осуществлять;

Определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач. Другими словами, полномочия показывают, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль во многом определяется личными качествами и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:

при определении последовательности выполняемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;

при организации процесса разработки и принятия группового решения.

Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего восемь командных ролей.

«Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Его влияние и власть над другими членами команды основана на личном авторитете и обаянии. Он часто обладает харизмой, и, опираясь на нее, побуждает других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Эта роль предполагает наличие здравого ума, но блестящего интеллекта не требует.

Интересы «лидера» - главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно формулирует и принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов группы силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача - придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, придирчив, дерзок, но склонен быстро разочаровываться и впадать в уныние. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в группе неуютной, но именно он продвигает работу вперед.

«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Его идеи отличаются очень большой оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Но у человека, играющего данную роль в команде, есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности и рассеянности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. В свою очередь, он способен обидеть других резкой критикой их идей. Работать с ним достаточно сложно, но именно он способен вывести команду из тупика, предложив неожиданное решение проблемы.

«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе поступающих предложений. Он критикует идеи исключительно потому, что видит ошибки в аргументах или просчеты в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» обычно бывает флегматичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно, но, благодаря его взвешенным суждениям, команда возвращается к прозе реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть - организовать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело - придать планам группы реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Человек, играющий данную роль, обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам.

«Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он очень коммуникабелен, раскован и позитивен. На ситуацию или рассказ “снабженец” почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Как и все склонные к энтузиазму люди, имеет обыкновение быстро разочаровываться и бросать дела и занятия, которые еще недавно его вдохновляли. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.

“Снабженец” легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Тем не менее, его роль значительна: он предотвращает загнивание и окостенение группы и потерю ее связи с реальным миром.

“Душа команды” - самый чуткий и чувствительный из всех членов коллектива. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные “подводные течения” в группе; активнее всех осведомлен о семейных делах и личной жизни остальных членов группы; активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации; не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов; симпатичен и приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие, особенно в период неприятностей, стрессов, давления со стороны показывает, что он сплачивает (цементирует) команду.

“Отделочника, или контролера” беспокоит все, что может “получится неправильно”. Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Главный предмет его беспокойства - это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность - его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для функционирования команды.

Рассмотрение перечисленных командных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности команды.

1. Формировать команды следует таким образом, чтобы в ней были представлены люди, личностные характеристики которых позволяют охватывать весь диапазон командных ролей.

2. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. В малочисленной команде кто-то может играть сразу несколько ролей (как следует из приведенного выше описания, многие из них не являются взаимоисключающими). Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток членов команды одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Важно, что в успешно действующей команде каждую из восьми ролей играет по меньшей мере один человек, и все роли оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности команды.

3. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав с точки зрения баланса ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей либо допущен дисбаланс в сторону некоторых ролей. Нужно постараться либо изменить состав команды, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение дефицитных ролей.

4. Выбор ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми участниками команды и принятие его означает начало слаженной работы. Достигается подобная ситуация как постоянным взаимодействием, так и специальными мероприятиями для развития командного духа.

Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации социальных ролей. Диагностическая методика «Распределение командных ролей» М. Белбинаприведена в приложении к теоретическому материалу Таблица 17.2 Социальные роли членов команды.

Таблица Социальные роли членов команды

При распределении ролей между членами команды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.

· Отсутствие неоправданного пересечения границ индивидуального труда. Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивидуальные задачи взаимосвязаны. Таким образом, определяется, что сферы деятельности (роли) членов команды частично перекрывают друг друга или пересекаются. Однако это не значит, что один член команды может вторгаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.

· Отсутствие разрыва обязанностей. В отличие от пересечения границ индивидуального труда, которое является одним из конструктивных условий образования команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких условиях. Круг обязанностей, осуществляемых каждым членом команды в соответствии с ее задачами, не допускает возникновения области невыполненных функций. Однако наблюдения за работой команд позволяют сделать вывод, что при осуществлении трудового процесса иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не закреплено. Зачастую их устранением вынужден заниматься член команды, не имеющий официально порученных обязанностей и полномочий. Очевидно, что это сказывается на качестве решений и действий.

· Пропорциональность между ответственностью каждого члена команды и набором данных ему прав, полномочий, ресурсов. Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для выполнения задач, обязанности по которым он на себя принял. В командах имеют место ситуации, когда на их членов возлагается ответственность за те задачи, которые они не могут выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий.

· Равномерность распределения задач. Считается, что объемы труда между членами команды должны распределяться приблизительно одинаково. Однако в некоторых командах все же существует функциональный дисбаланс: кто-то осуществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно взаимодействуют с системой вознаграждения. В противном случае это свидетельствует о недостатках ролевого распределения.

· Гибкость ролевого описания. Описание ролевых обязанностей и полномочий (например, должностная инструкция) должно регулярно пересматриваться и уточняться (по мере профессионального роста членов команды, развития организации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и возникновение деструктивных конфликтов.

ГЛАВА 2. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ: ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ, МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (рис.1)

1. Формирование - команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление - оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности.

3. Нормирование, - устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование - команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение - в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

На величину этих зон влияют: плотность населения в том месте, где проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в обществе. Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы, характерны следующие величины этих зон: (общественная - 3,6 м; социальная - 1,2-3,6 м; личная - 0,46-1,2 м; интимная - 0,15-0,46 м; сверхинтимная - менее 0,15 м.).

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимания того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат. команда организационный вовлеченность мотивация

Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:

§ обучающие тренинги;

§ спортивные и развлекательные мероприятия, тимбилдинг;

§ общие собрания;

§ корпоративные праздники и награждение сотрудников;

§ конкурсы.

Рассмотрим их подробнее.

Корпоративные мероприятия

В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.

В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик - в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.

Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.

Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.

Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/ практики? Как вы представляете себе свой отдел/ практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.

Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели - победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.

После проведения тимбилдингов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.

Важную роль играют общие собрания, Коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».

Еще один из способов развить «чувство команды» - пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости, при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.

Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.

Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, - важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт. В традициях организации присутствует проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях - печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.

Совместное приготовление еды - еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.

Укреплению командного духа в компании также способствуют:

§ развитая система адаптации;

§ ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;

§ совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста);

§ интернет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);

§ организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).

Главное в политике компании - правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.

2. 1 Механизм сплочения команды

Общее представление о целях и задачах для всех членов команды - крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании.

Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта должны быть понятны и поддерживаемы всеми. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении организационных целей.

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперёд. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников других отделов.

Подобные документы

Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.

курсовая работа , добавлен 11.07.2013


Понятие "рабочей команды", ее параметры и механизм сплочения. Влияние организационной культуры на процесс образования команды, личность как основа для ее построения. Анализ построения "рабочей команды" в ООО "Мастер", проблемы и практические рекомендации.

курсовая работа , добавлен 22.01.2012


Основы командообразования, понятие социальных ролей, лидерства, конфликтов, сплоченности, мотивации. Экспериментальное исследование по созданию административной команды на примере "А-К-М" г. Архангельска. Процедура проведения отбора кандидатов в компанию.

дипломная работа , добавлен 19.02.2012


Новые технологии управления. Руководство и лидерство в менеджменте, изучение групп и команд. Наличие эффективной управленческой команды как один из ключевых факторов успеха организации. Преимущества и недостатки команд. Основные подходы к их формированию.

контрольная работа , добавлен 28.05.2016


Исследование сущности проектного менеджмента и командообразования проекта. Изучение основных принципов и организационных аспектов формирования эффективной команды. Выявление типичных ошибок формирования команды проекта на предприятии ООО "Нефтегазмонтаж".

аттестационная работа , добавлен 23.01.2016


Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода. Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров, требования к участникам, принципы анализа их труда. Распределение ролей, организация труда команды менеджеров.

курсовая работа , добавлен 18.03.2012


Основные характеристики и признаки команды. Закономерности формирования команды. Формирование группового поведения в организации. Основные типы команд. Составляющие процесса командообразования. Основные требования к команде. Роль руководителя и лидера.

презентация , добавлен 31.03.2017


Сущность и этапы формирования организационной культуры организации. Характеристика условий и критериев успешного функционирования управленческих команд. Изучение роли менеджера на предприятии и обеспечении процесса совместного труда, подготовки команды.

курсовая работа , добавлен 29.03.2015


Сущность и основные задачи командообразования. Нормативно-правовые особенности привлечения мигрантов к трудовой деятельности. Анализ проблем, возникающих в процессе работы команды мигрантов в организации. Рекомендации для повышения мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 19.12.2011


Сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. Организационные аспекты формирования эффективной команды проекта ООО "Нефтегазмонтаж". Материальная база кадрового, экономического, маркетингового и финансового анализа деятельности компании.